A estratégia da Suzano para chegar aos 100 anos no Brasil, segundo o CEO

O investimento contínuo é a marca dos 100 anos da Suzano no mercado brasileiro. Quando o ucraniano Leon Feffer chegou ao Brasil, em 1920, o cenário econômico marcado pela cafeicultura e pela importação de mercadorias o estimulou a abrir uma loja própria e a comercializar diferentes produtos, inclusive o papel. Com o tempo, buscou empreender em novos setores e criou uma tipografia e uma pequena fábrica de envelopes. Com a Segunda Guerra Mundial dificultando a importação do papel, Feffer decide fabricar o produto no Brasil. Até a própria casa, onde morava com a família, ele vendeu em 1939 para investir no que mais tarde foi a primeira fábrica da Suzano, no bairro do Ipiranga, em São Paulo.

O legado da companhia foi passado para a próxima geração. Em 1949 o filho Max Feffer começou a atuar na empresa e entre os principais marcos de sua passagem está a liderança das pesquisas para produzir celulose no Brasil por meio do eucalipto. Em 1955 é fundada a fábrica em Suzano (SP), e logo no ano seguinte a empresa passou a produzir a celulose a partir da fibra de eucalipto, o que revolucionou a indústria de celulose no Brasil e no mundo. Com esse marco, a companhia se tornou referência global por se tornar a primeira empresa do mundo a produzir papel e celulose com 100% de fibra de eucalipto em escala industrial. Em 2001, com o falecimento de Max Feffer, seu filho David Feffer assume a presidência da Suzano até 2003, quando a gestão é profissionalizada.

A iniciativa do empreendedor imigrante deu origem à empresa brasileira que completa 100 anos nesta segunda-feira, 22, e se tornou a maior fabricante de celulose do mundo. Com fábricas nos estados do Pará, Maranhão, Ceará, Bahia, São Paulo e Mato Grosso do Sul, escritórios em 10 países, 1,6 milhão de hectares de florestas plantadas no Brasil e 40 mil funcionários diretos e indiretos, a companhia fechou em setembro de 2023 a receita líquida de R$ 5,448 bilhões e busca se reinventar nos próximos anos para se manter competitiva no mercado brasileiro e global.

Para falar sobre os principais desafios, apostas e expectativas da companhia que celebra um marco centenário no Brasil, a EXAME ouviu Walter Schalka, presidente da Suzano. 

Walter Schalka é engenheiro formado pelo ITA e pós-graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGV-SP). Participou de cursos de especialização nos Institutos IMD (Suíça) e Harvard (EUA). Sua carreira teve início no Citibank como trainee, e chegou a ser diretor-geral no Grupo Dixie Toga entre 1995 e 2005 e presidente da Votorantim Cimentos entre 2005 e 2013. Assumiu o cargo de CEO na Suzano em 2013, ano em que a companhia tinha como principal desafio reduzir o endividamento. Nesses 11 anos à frente da companhia, Schalka acompanhou diferentes investimentos como a produção da Eucafluff, a migração da empresa para a bolsa de valores de São Paulo, a fusão da Fibria e a compra do negócio de tissue da Kimberly-Clark.

“Tenho muito orgulho de estar como CEO na companhia neste momento, mas sou uma parte temporal da engrenagem. Vamos sim celebrar o passado com o centenário, mas o mais relevante será olharmos para frente, sobre o que podemos fazer para impactar a sociedade no futuro,” diz Schalka.

O que esperar da Suzano neste ano em que a companhia completa 100 anos no Brasil?

A Suzano tem uma história de transformação baseada em dois pilares fundamentais.

O primeiro pilar é a questão da inovação, a companhia foi a primeira a trazer o eucalipto para o Brasil e a começar a trabalhar a questão de fibra curta para reposicionar em relação à fibra longa. Ou seja, começou a fazer transformações importantes na produção de papel de celulose.

O segundo pilar, que é muito importante, é a questão da sustentabilidade. A companhia sempre foi baseada em uma relação que a gente chama de “forte e gentil”, em que estamos ambicionando resultados mais significativos, mas de outro lado procurando ter uma relação com os stakeholders de forma significativa.

Estamos no maior programa de investimento da história. Investimos no ano passado R$ 18,5 bilhões e neste ano estamos com a previsão de anunciar no mercado R$ 16,4 bilhões. Se somarmos nos últimos 5 anos, já excede R$ 60 bilhões de investimento. É o maior investimento privado do Brasil.

Isso tem a ver com uma característica muito importante que é a característica de acreditar. A Suzano acredita nos funcionários, muito fortemente no papel transformacional da indústria e acredita muito no Brasil. A família Feffer vem ao longo desses 100 anos investindo interruptamente, independente da situação da economia e da política, seja local ou global.

O legado para o futuro é um legado de investimento, é o legado onde nós vamos continuar nesse programa de investir 90% da geração operacional de caixa, e olhar em perspectiva quais são as novas oportunidades de alocação de capital que nós temos para o futuro.

Quais foram os maiores desafios que a Suzano encontrou neste longo caminho?

O mundo está cada vez mais dinâmico. A Suzano é uma empresa que já passou por todas as situações que você pode imaginar. Já passou por guerras, já passou por revoluções, já passou por governos de direita e de esquerda, já passou por condições de mercado muito ruins e o que está presente na companhia é uma cultura de investimento de longo prazo e de resiliência.

A empresa pensa muito pouco no resultado apenas do próximo trimestre, mas pensa muito no que vai construir e deixar para o futuro. Todas as situações que eu mencionei são obviamente intercorrências que acontecem na vida e que são externas à empresa; elas passam pela história da empresa, mas o que fica na história da empresa é a visão do futuro.

A árvore que nós estamos plantando hoje (estamos plantando hoje 1,2 milhões de árvores) vamos colher daqui a sete anos. Então, não dá para pensar no próximo mês ou no próximo trimestre apenas, temos que pensar como que daqui a sete anos nós vamos ter a árvore pronta para ser colhida. Como que vamos ter daqui a sete anos a possibilidade de contínua expansão em novos projetos, então, estamos o tempo todo nessa dinâmica olhando o longo prazo.

Já no curto prazo precisamos ter resiliência, robustez, porque nenhum de nós sabe o que vai acontecer amanhã na questão geopolítica. Só ver o que aconteceu nos últimos anos, desde pandemia até guerras que voltaram a acontecer no mundo. Nenhum de nós sabe qual é o próximo evento que irá acontecer. Ou seja, a empresa no curto prazo, precisa ter uma robustez necessária para enfrentar as eventuais mudanças que podem acontecer na sociedade global.

Um desses desafios foi o desenvolvimento tecnológico, uma vez que diminuiu o uso do papel. Como a Suzano vê o futuro com menos papel?

Vamos ter menos papel de imprimir escrever, mas nós vamos ter mais fibra de celulose no futuro, e eu vou te explicar o porquê. Uma parte da celulose vai para imprimir e escrever e esse mercado vai reduzir, mas uma parte da celulose vai para outras aplicações e eu vou dar dois exemplos de aplicações que vão crescer ao longo do tempo.

Uma é o papel tissue, se a população do mundo cresce, a taxa de urbanização cresce, e o consumo de tissue cresce. Então, essa é uma aplicação da celulose que vai continuar crescendo ao longo do tempo.

Uma outra aplicação que pode parecer estranha é que ao longo do tempo o tecido será feito de celulose, e esse é o mercado que não para de crescer. O mercado de tecidos é muito relevante globalmente e a participação hoje da árvore nesse mercado ainda é baixa.

Há outras aplicações que vai fazer com que cada vez mais a árvore plantada ganhe relevância no mercado global, por isso não temos preocupação em relação à queda do papel de imprimir escrever, que nós reconhecemos vai diminuir ao longo do tempo.

Em dezembro do último ano a Câmara aprovou um projeto que regulamenta o mercado de carbono no Brasil. Como a Suzano pretende atuar neste mercado?

Parece ser inexorável o fato de que o mundo vai ter que passar por uma descarbonização. O que nós estamos vendo, e essa é uma das preocupações e um dos focos da companhia para o futuro na questão de sustentabilidade, é o endereçamento da crise climática.

Temos uma crise climática instalada no mundo que está se agravando. É um jogo de cooperação entre 8 bilhões de pessoas, não é um jogo de competição, porque nesse jogo todo mundo ganha e todo mundo perde, e por isso nós temos que construir alianças e soluções para endereçar essa questão da redução da emissão de carbono.

O que estamos vendo hoje com esses eventos climáticos frequentes, como chuvas intensas e alagamentos, seca em alguns lugares, a questão da calota polar que está se desfazendo de forma gradativa e aumentando o nível dos oceanos, todas essas questões têm a ver com a questão da crise climática – ou nós fazemos alguma coisa ou vamos chegar num ponto de irreversibilidade desse cenário.

Para isso o mercado de carbono tem um papel muito relevante, porque nós acreditamos que vamos ter que implementar no mundo um sistema onde os países e empresas que emitem hoje hipoteticamente o número 100, só vão poder emitir 80 e se eles chegarem a emitir 75 vão poder vender 5 de carbono, e se emitirem 90, vão precisar comprar 10.

Essa é a única forma que nós vamos forçar o mundo inteiro a reduzir a emissão de carbono, porque senão nós vamos continuar nesse processo de emissão livre de 50 bilhões de toneladas por ano de carbono, o que é absolutamente insustentável nos próximos 10 e 15 anos – não estamos falando de 100 anos, estamos falando de 10 e 15 anos.

A fusão com a Fibria foi um investimento bilionário. O movimento trouxe algum prejuízo? Trouxe todos os ganhos esperados?

A fusão trouxe mais do que os ganhos esperados, porque nós olhamos muita a questão dessa energia operacional que foi capturada. Além disso, tivemos uma potência de geração de caixa muito expressiva que dá espaço para companhia fazer um investimento como está fazendo com o projeto Cerrado agora, com investimentos que chegam a R$ 22 bilhões sem aumentar de forma significativa o seu endividamento.

Isso dá o espaço para companhia ter uma capacidade de investimento muito significativa e dada a nossa ambição crescente e contínua de expansão, eu acho que isso gera uma perspectiva muito positiva para os acionistas, funcionários, fornecedores e clientes da Suzano.

Aumentamos a nossa base fundiária de forma significativa e estamos usando essa geração de caixa para fazer o retrofit das nossas fábricas e a expansão de novos projetos, como crescer em tissue e entrar no negócio de tecidos. É uma multiplicidade de investimentos muito relevante que a companhia está fazendo e tudo isso é oriundo da combinação dos anos Fibra que gerou essa possibilidade.

Gerou uma outra possibilidade que vale destacar e que também é muito relevante: a possibilidade única de recriar a cultura da empresa. Tivemos a coragem, quando fundimos as duas empresas, de tomar a decisão de não adotar a cultura de nenhuma das duas, de criar uma terceira cultura, de pegar o melhor dos dois. E no curto prazo isso é muito desafiador, porque exige de todos nós uma adaptação a uma nova cultura, mas foi uma decisão correta e hoje a cultura da Suzano é muito melhor do que era a cultura da Suzano e da Fibria anterior. Isso nos permite a ter um olhar muito positivo sobre o tipo e a forma como a gente conduz as relações com todos os stakeholders do sistema.

A Suzano foi fundada e cresceu em um país em que a desigualdade social é ainda marcante. Como a companhia atua neste cenário?

Colocamos uma meta de tirar 200 mil pessoas da pobreza até 2030. E essa meta está em curso e já atingimos 29 mil pessoas que saíram da pobreza com projetos que temos feito nas diversas regiões.

O critério que temos adotado é que queremos projetos de renda sustentável. Fazemos também projetos filantrópicos, mas nosso objetivo é criar renda sustentável para a população. Por isso temos que discutir com a comunidade quais são as intenções que eles têm, qual é a modalidade de negócio que eles gostariam de instalar naquela região e, se fizer sentido, fazemos acontecer aquele projeto.

O que temos feito também é trazer parceiros para os projetos, que podem ser clientes ou até terceiros – acabamos de fazer uma parceria com a Coca-Cola, por exemplo, para buscar soluções que sejam conjuntas para fazer a mudança acontecer. Acreditamos muito nesse modelo cooperativo e colaborativo entre as empresas. Diferentemente do mundo corporativo em que a gente está disputando o mercado e querendo ganhar e crescer, no mundo social e ambiental tem que ser um mundo colaborativo, um mundo de construção conjunta.

Enquanto a empresa busca parceria com outras companhias para gerar uma mudança no mundo, o que esperar do governo atual, em relação à política fiscal e à inflação?

Precisamos construir um Brasil melhor. Um Brasil que tenha mais oportunidades ao longo do tempo, que tenha crescimento, que tenha esperança e que permita às pessoas uma qualidade de vida melhor, e aí nós estamos falando no nível de serviços que temos que prestar em termos de educação, saúde, infraestrutura, moradia, saneamento, ou seja, temos que dar as condições para que as pessoas tenham uma melhor qualidade de vida ao longo do tempo. Para isso precisamos passar por múltiplas reformas.

Uma é a reforma tributária, que acabou de ser aprovada, mas precisamos também passar pela reforma da busca da competitividade do governo nas suas diversas esferas, porque se nós não fizemos isso, deixaremos de ter um crescimento potencial do Brasil. E ao fazermos isso, nós não estamos gerando as oportunidades de emprego e as oportunidades de desenvolvimento e educação que as pessoas merecem ter.

Nós temos ainda muitos desafios no Brasil e só união de todos os brasileiros e a eliminação da polarização é que vai nos levar a buscar soluções estruturantes para os problemas profundos que nós temos na nossa sociedade.

Quando você fala sobre competitividade, existe uma expectativa da Suzano se tornar mais competitiva no mercado global com o projeto Cerrado. Como isso vai acontecer?

O custo médio da celulose da Suzano hoje é um número público na ordem de $ 180 dólares a tonelada. É de longe o mais baixo do mundo. Players europeus, players chineses ou norte-americanos tem valores entre $ 500 e $ 600 dólares de custo caixa. O nosso é de $ 180. Então, nós já somos muito competitivos no mundo. Só que essa fábrica especificamente vai ter um custo caixa de $100, o que será ainda mais competitiva. Isso aumenta o nosso patamar de competitividade, adiciona 2,5 milhões de toneladas ao nosso sistema e, portanto, cria ainda mais uma alavanca de valor ao longo do tempo para todos nós.

Outra boa notícia é que esse projeto parte agora no final do primeiro semestre deste ano, ou seja, vai ser um ano de muita celebração.

O G-20 será realizado neste ano no Brasil. Quais devem ser os temas de destaque e que hoje são emergenciais não apenas no nosso país, mas no mundo?

Os países, principalmente os mais desenvolvidos que constituem o G-20, precisam se unir para endereçar algumas questões globais que são relevantes.

A primeira questão global deve ser a questão da crise climática e como que a gente vai fazer isso acontecer. A outra é desigualdade de renda e de oportunidades que estamos tendo na sociedade global, infelizmente estamos tendo ao longo do tempo um processo de concentração de renda e temos que achar uma solução para isso. O modelo que está instalado está conduzindo de uma forma inadequada a concentração de renda e nós temos que distribuir oportunidades na sociedade.

Espero que o G-20 faça com que os países entrem em ação. Acho que o mundo está cansando de ouvir discursos na direção do diagnóstico dos problemas que nós temos. Nós temos que ir para solução. Temos que ir para a implementação das soluções já conhecidas. Nós sabemos, por exemplo, como endereçar a crise temátic e por isso temos que fazer acontecer. Nós sabemos que precisamos aumentar o nível de diversidade nas empresas e na sociedade, mas precisamos fazer acontecer. Sabemos os problemas que nós temos como sociedade global, precisamos então endereçar e trabalhar para fazer isso acontecer. É isso que eu espero que o G-20 faça.

A Suzano registrou um prejuízo líquido de R$ 729 milhões no terceiro trimestre de 2023 e vai ter no lucro líquido de mais de R$ 5 bilhões. O que motivou esse resultado, segundo a companhia, foi desvalorização cambial sobre a dívida e as operações com derivativos. Como a empresa pretende reagir este ano para ter um resultado diferente e mais positivo?

A empresa terá um resultado positivo no ano de 2023, não tenho dúvida em relação a isso. A empresa tem uma característica de que lucro líquido não é um indicador adequado de acompanhamento de resultados da empresa. Como a empresa é evidentemente exportadora ela faz com que toda a dívida dela seja em dólar. Se o dólar no dia 31 de dezembro tiver em um patamar baixo a empresa vai dar lucro, se o dólar tiver no patamar alto a empresa vai dar prejuízo, mas não significa que a empresa está indo bem ou mal.

A empresa tem como acompanhamento qual geração operacional de caixa que ela tem e essa é muito boa, e essa foi muito boa em 2021, foi muito boa em 2022 e nós vamos apresentar bons resultados em 2023 também.

Os preços da celulose tiveram uma queda recentemente – de US$ 600 o preço da commodity chegou a US$ 500. Qual é a expectativa com a retomada do valor e como a China pode impactar nesse resultado?

A empresa olha a volatilidade que a celulose tem de uma forma muito natural. Eu estou na companhia há 11 anos e é o quarto ciclo de volatilidade de preços de celulose que nós estamos vivenciando. Para nós isso faz parte daquela resiliência e daquela robustez que eu comentei.  Se tivermos um balanço muito bom, mesmo nos períodos em que o preço da celulose esteja mais baixo, a empresa sempre será geradora de caixa, e com isso a empresa estará bem-posicionada. E quando o preço da celulose estiver alto, vamos gerar muito caixa, acelerando nosso programa de investimentos. Então, eu tenho muita tranquilidade em relação a isso.

É muito difícil prever o que vai acontecer com o preço da celulose, porque ela depende de múltiplas variáveis, ela depende da questão geopolítica global, ela depende de como estão as principais economias, como Europa, China e EUA no mundo, ela depende de alguma fábrica nova que vai entrar em operação ou até mesmo uma fábrica que paralisa e deixa de produzir ao longo do tempo; então, têm múltiplas situações que acontecem no mercado e que levam a dificuldade de prever qual será o preço da celulose. O que eu posso garantir é que a Suzano vai gerar caixa a qualquer preço de celulose.

Como a nova fábrica de Mato Grosso do Sul e o aumento de florestas próprias podem ajudar nos resultados da companhia em médio e longo prazo?

A companhia está olhando sempre para cinco pilares estratégicos.

O pilar número 1 é a busca da competitividade de forma contínua. Para fazer isso eu preciso ter mais base fundiária e mais florestas. Nos últimos anos nós compramos 400 mil hectares de áreas para plantar florestas. Temos que ter aproximação das florestas com as fábricas, nós temos que ter fábricas muito competitivas, então nós fizemos o retrofit das fábricas de Jacareí e Aracruz recentemente. Temos também que buscar a questão logística, então, fizemos um porto novo em Itaqui, Maranhão, e investimos em terminais novos em Santos com mais navios em operação. A companhia tem uma obsessão pela busca contínua da competitividade e isso está no nosso dia a dia.

A segunda questão é nossa relevância no mercado global de celulose. Nós temos hoje 28% do mercado global de fibra curta, mas em vários países nós chegamos até 40% de mercado. Essa relevância vai continuar a acontecer agora com a nova fábrica no Cerrado com mais 2,5 milhões de toneladas adicionais a custo muito competitivo.

O terceiro pilar é a verticalização. Temos feito projetos de verticalização e um deles é um mercado de tissue, onde nós estamos aumentando a nossa participação e já somos líderes no mercado brasileiro.

O quarto pilar é o investimento em novos mercados. Nós acreditamos que a partir da árvore a gente consegue trabalhar em outros mercados, por isso estamos entrando no mercado de tecidos, de bio-óleo, entrando no mercado de lignina, entre outros, sempre a partir da árvore plantada.

O último pilar é a questão da sustentabilidade como negócio, em que entra o carbono e o projeto biomas, que junto com outros parceiros busca regenerar 4 milhões de hectares nos diversos biomas brasileiros através de plantio de mata nativa, e ao fazer isso gera crédito de carbono e, portanto, conseguimos operar no mercado de carbono mais fortemente.

Não paramos de investir e todos os meses avaliamos com a diretoria sobre quais são as novas possibilidades de investimentos, e a expectativa é de que isso vai acelerar, porque vai aumentar a geração de caixa da companhia com o projeto Cerrado e 90% da geração de caixa será voltada para novos investimentos.

O que fez a Suzano se tornar uma empresa centenária no Brasil frente a tantos desafios econômicos e sociais?

Em primeiro lugar temos que destacar o posicionamento da família acionista de referência na empresa. É digno de orgulho como brasileiro perceber que tem uma família que acredita no Brasil e que não para de investir décadas após décadas, ou seja, mesmo em cenários diferentes a família continua investindo.

A segunda questão foram as decisões corretas de alocação de capital que foram feitas na história, decisões que tem a ver com uma característica muito importante que é o empreendedorismo. Nunca ao longo da história fizemos um investimento para simplesmente ficar no meio da competição. É sempre para buscar alternativas sobre qual é a questão transformacional que nós vamos fazer.

E essa alocação de capital ao longo da história de forma contínua foi permitindo a Suzano chegar até aqui e correndo os riscos que toda transformação pode trazer. Quando você vai trazer fibra curta para o mercado não é certeza, por exemplo. Começamos há cinco anos no mercado de fluff, que vai para fraldas e para absorventes e o pessoal fazia bullying conosco dizendo que era impossível fazer isso, porque esse era o mercado da fibra longa. Recentemente nós anunciamos quadruplicar o nosso tamanho no negócio de fluff e eu tenho certeza que daqui a alguns anos vai ser ainda maior. A característica da Suzano é o investimento. Você coloca dinheiro lá, e se deu certo, você coloca mais dinheiro.

Outro exemplo é o negócio do tissue que nós começamos bem pequenos e agora já somos o maior do Brasil. Não paramos, cada vez que fazemos um investimento e dá certo, o objetivo não é tirar dinheiro de lá, o objetivo é colocar ainda mais dinheiro para crescer. Essa é a dinâmica que a empresa vivenciou e vivencia todos os dias há 100 anos.

O que significa para você ser CEO de uma empresa que completa hoje 100 anos?

Tenho muito orgulho de estar como CEO na companhia neste momento, mas também tenho muita humildade de reconhecer que eu sou uma parte temporal da engrenagem. Eu estou como o CEO nesse período, e participo e ajudo junto com outras 40 mil pessoas no processo de transformação da Suzano, mas o mais relevante na celebração do centenário é nós olharmos para frente, sobre o que nós podemos fazer para impactar a sociedade no futuro.

É isso que tem que estar introjetado na cultura da empresa, nós vamos celebrar o passado, mas nós vamos olhar muito para frente, sobre o que nós podemos fazer de diferente para que possamos ser uma empresa ainda mais impactante na vida de bilhões de pessoas.